DEVELOPPER SON LEADERSHIP N’EST PLUS D’ACTUALITE (30/04/2026)
Beaucoup de managers pourraient tomber de leur chaise en lisant cela. Pourtant, il ne s’agit ni de stigmatiser, ni de culpabiliser. Il s’agit de poser une question simple : comment exercer une responsabilité aujourd’hui avec moins de stress, plus d’éthique et davantage d’efficacité ?
Le modèle est dépassé.
Dans un environnement de plus en plus complexe, où l’incertitude devient la norme et l’adaptation une compétence clé, le rôle du “chef” ne peut plus se limiter à planifier, organiser, ordonner, contrôler et sanctionner etc
Les questions à se poser :
• Les savoirs de votre équipe sont-ils réellement mobilisés ?
• Son intelligence collective est-elle mise au service du projet ?
• Votre énergie sert-elle la mission… ou s’épuise-t-elle dans la gestion et le contrôle ?
Le modèle du chef qui sait tout, décide de tout et verrouille l’expression est devenu obsolète. Derrière cette posture, on trouve souvent de l’insécurité, de la peur — parfois même une défiance vis-à-vis de sa propre équipe.
Ce que demande une équipe performante aujoud’hui n’est pas d’être obéissante. C’est une équipe soudée, résiliente, agile, engagée, capable de produire de la performance et de préserver la qualité de vie et des conditions de travail (QVCT).
Un vrais problèmes : la compétition interne, les jeux relationnelles, les luttes de pouvoir. Les organisations recherchent la compétitivité. Mais aujourd’hui, elle se joue souvent… à l’intérieur même des équipes. De façon subtile, diffuse, parfois invisible. Et les effets : absentéisme, désengagement, faible performance, résistances et sabotages, dégradation de la santé au travail.
Alors, que reste-t-il du rôle du chef ? Non pas disparaître. Mais se transformer.
Je vous propose trois essentiels :
1. Donner un cap clair et assumé.
Un responsable doit être au clair sur : la mission, les résultats attendus, le sens de l’action. Et surtout, il doit pouvoir les porter sans compromis, avec une communication claire et une assertivité assumée.
Pourquoi cette équipe existe-t-elle ? Si cette réponse est floue, tout le reste vacille.
2. Organiser la coopération.
Son rôle est de permettre que toutes les informations utiles circulent. C’est avec son équipe qu’il doit construire la meilleure manière d’atteindre les résultats. Cela suppose un management coopératif, où les points de vue se confrontent, les intelligences se combinent, les solutions émergent collectivement
3. Réguler les tensions.
Sans régulation, pas de cohésion, pas de résilience, pas de performance durable. La capacité à travailler les tensions plutôt que les éviter est une compétence centrale du management aujourd’hui.
En conclusion
C’est un changement de posture. Le sujet n’est plus de “développer son leadership” au sens classique. Le sujet est de créer les conditions pour que l’intelligence collective travaille réellement.
UN ESSENTIEL DANS LA POSTURE : LA CONFIANCE EN SOI ( 23/04/2026)
La confiance en soi, l’image de soi et l’amour de soi relèvent d’une même réalité : une disposition intérieure qui façonne notre manière de nous percevoir et d’agir face aux situations.
Elle se construit dès l’enfance, à travers les expériences vécues, l’acceptation de soi et un apprentissage progressif.
Pour la développer, certaines pratiques sont utiles :
· se fixer des objectifs accessibles,
· reconnaître et célébrer ses progrès,
· s’appuyer sur ses ressources plutôt que sur ses échecs,
· adopter un état d’esprit et des comportements constructifs,
· s’entourer de personnes bienveillantes et se préserver des critiques stériles.
Cependant, ces bonnes pratiques, ne suffisent pas à installer une confiance durable. Celle-ci nécessite un travail plus en profondeur, que l’on peut aborder selon trois axes complémentaires :
1. Les peurs imaginaires
Peurs, appréhensions, craintes : il s’agit des mêmes émotions à des degrés différents. Là où la peur domine, la confiance ne peut pleinement s’exprimer.
2. La souffrance anticipée
L’anticipation de situations douloureuses freine l’action. Si une expérience est perçue comme potentiellement pénible, il devient naturel de l’éviter.
3. Le sentiment d’impuissance
Nos limites — réelles ou supposées — ainsi que la perception de nos manques de compétences influencent fortement notre passage à l’action. La peur du jugement ou du manque d’intérêt peut alors renforcer ce sentiment et entraver notre capacité à dépasser les obstacles.
C’est dans la mise en mouvement et l’articulation de ces trois dimensions que peut se construire une confiance en soi plus solide et durable.
LA PEUR DE PRENDRE LE CONTROLE (16/04/2026)
De quoi avons-nous réellement peur de perdre ?
Prenons le temps d’identifier cette peur ? Le besoin sous-jacent ? Dans les situations complexes, la peur est souvent perçue comme un obstacle. Mais, elle peut devenir notre principal allié. Difficile à entendre. Mais c’est généralement le seul point d’appui réel dont nous disposons.
Nous pouvons apprendre à l’utiliser : pour voir autrement, pour comprendre ce qui se joue et pour en faire quelque chose d’utile pour soi.
Une fois la peur identifiée, une question essentielle se pose : est-elle réelle… ou imaginaire ? La peur, l’anxiété, la crainte… c’est la même émotion, à des degrés différents. Si la peur est imaginaire : et si cela arrivait… qu’est-ce que j’imagine concrètement qu’il pourrait se passer ?
Très fréquemment, c’est là que quelque chose se dévoile.
Je me suis longtemps posé cette question au début de mon activité. Prendre mon téléphone pour appeler des RH et proposer mes services ? Une excellente façon de procrastiner. Pas par manque de compétence. Mais par peur. Peur d’être rejeté, dévalorisé…
Si la peur est réelle, alors la posture change : je dois mettre en place une stratégie pour me protéger.
Dans certaines situations, seul, le chemin reste difficile à trouver. C’est pour cela que je propose un accompagnement.
La peur n’est pas le problème. Elle nous donne une information. Elle est souvent une porte d’entrée.
LE STRESS AU TRAVAIL N’EST PAS TOUJOURS LA OU ON CROIT. (7/04/2026)
On parle beaucoup de surcharge, manque de moyens, de management, de conditions de travail, etc.
C’est bien réel. Mais on évite souvent une question dérangeante : Quelle part prenons-nous nous-mêmes dans ce stress ?
Dans certaines situations, nous participons à notre propre épuisement. Pas volontairement. Mais concrètement.
– En en faisant toujours plus
– En n’osant pas dire non
– En se mettant une pression constante
– En se jugeant, en se culpabilisant
Autrement dit : en entretenant une forme de violence envers nous-mêmes en se maltraitant.
On n’aime pas l’entendre. Parce que c’est plus confortable de penser : “Le problème, c’est le contexte, c’est les autres.”
Alors que la réalité est souvent plus complexe. Le contexte existe. Mais notre manière de le vivre amplifie — ou non — le stress.
Il ne s’agit pas de nier les contraintes réelles, ni de culpabiliser, ni de juger qui que ce soit. Mais de poser un constat : Tant que tout vient de l’extérieur, on reste impuissant.
Dès qu’on regarde aussi ce qui se joue en soi, quelque chose peut bouger.
Ce que j’ai compris et observé : Le stress intense est souvent lié à des mécanismes profondément installés ? Des peurs, de l’impuissance, le besoin de reconnaissance, des exigences internes…
Des mécanismes inconscients qui nous poussent à nous mettre en sur tension.
Alors non, le problème n’est pas “juste” le travail. Et non, la solution ne viendra pas uniquement de l’extérieur.
La vraie bascule commence quand on accepte de regarder ce que l’on se fait à soi-même. Sans jugement. Sans détour.
Ce n’est pas facile, mais c’est là que peut commencer une autre manière de vivre autrement son travail.
ATTENTION A NE PAS GLISSER VERS LA CULPABILISATION OU LE DENI.(2/04/2026)
J’ai récemment partagé un post sur le thème :
« Développer la santé des professionnels et des organisations humaines ».
J’y faisais le lien entre santé au travail et violence.
Des études récentes le montrent comme l’Observatoire national des violences en santé : 13 % des faits de violence signalés en 2024 proviennent du secteur médico-social, avec une augmentation de 6,7 % par rapport à 2023. J’observe aussi cette augmentation dans d’autres milieux professionnels depuis plus de 17 ans.
La violence n’est pas le problème en soi, même si on ne doit pas l’accepter et la stopper mais elle est le symptôme de besoins plus profonds.
La violence n’est pas le conflit. Nous avons collé violence et conflit en lien avec nos expériences passées douloureuses.
La violence obéit à des mécanismes spécifiques.
Dans les situations difficiles, de stress, nous pouvons tous être concernés.
Pas nécessairement par des actes visibles, mais par des formes plus subtiles, inconscientes : le déni, le mépris, la disqualification, la culpabilisation, se maltraiter etc.
Mon propos n’est pas de stigmatiser de culpabiliser ou d’induire de l’auto culpabilisation, bien au contraire.
Il s’agit de changer de regard et de faire de ces situations une opportunité de compréhension, de transformation, de croissance. Car derrière la violence, il y a des éléments essentiels, des informations, des compréhensions qui cherchent à s’exprimer mais que nous ne savons pas encore voir… ni formuler.
QUAND LA VIE DEVIENT DIFFICILE AU TRAVAIL : RETROUVER LE CHEMIN DE LA COOPERATION AVEC SOI ET L’APAISEMENT. (26/03/2026)
J’aime utiliser la métaphore de la voiture.
Pour avancer, une voiture a besoin de trois éléments essentiels :
un volant pour choisir la direction, un accélérateur pour avancer, et un frein pour réguler le mouvement.
A travail, nous pensons souvent à l’accélérateur : aller plus vite, faire plus, réussir davantage.
Mais sommes-nous réellement conscients de nos freins ? Et de la direction juste que nous souhaitons donner, dans notre travail, dans nos relations professionnelles ? Et pourquoi accélérer quand il faudrait ralentir pour être plus juste ?
Coopérer avec soi, c’est apprendre à mieux se connaître dans ce contexte particulier du travail pour ne plus se maltraiter intérieurement : cesser de se culpabiliser, de se nier, de se dévaloriser, de se saboter etc.
C’est retrouver un espace intérieur plus serein, transformer les obstacles en ressources et retrouver l’énergie d’avancer vers ce qui compte vraiment pour nous : une intensité plus juste, plus alignée avec sa santé, plus cohérente avec la réalité et ses aspirations.
Coopérer avec soi, c’est prendre le temps d’explorer ces trois dimensions :
la direction que nous voulons donner au travail, nos relations professionnelles, les forces qui nous mettent en mouvement, les mécanismes qui parfois nous freinent et qu’il serait probablement utile d’écouter. Pour retrouver une relation plus apaisée avec soi-même et, par ricochet, avec les autres.
UN ACCOMPAGNEMENT PERSONNEL EN 6 SEANCES
En 6 séances de 1h30, vous pourrez :
– Renforcer et clarifier vos motivations professionnelles
– Identifier les obstacles qui entravent vos actions justes
– Mettre en lumière des mécanismes inconscients qui agissent en vous
– Retrouver votre capacité d’action et avancer plus sereinement sur votre chemin
– Et en bonus une surprise que personne ne peut imaginer quand la coopération avec vous revient
DÉVELOPPER LA SANTÉ DES PROFESSIONNELS ET DES ORGANISATIONS HUMAINES (19/03/2026)
Les violences au travail ne relèvent pas uniquement de comportements individuels, mais s’inscrivent dans des dynamiques relationnelles et organisationnelles complexes. Lorsqu’elles ne sont pas régulées, elles affectent durablement la santé des professionnels ainsi que la qualité du travail.
Dans des contextes de forte contrainte, les tensions, frustrations ou désaccords peuvent générer des mécanismes de défense souvent inconscients, tels que la maltraitance, la culpabilisation, l’humiliation ou le déni. Ces mécanismes, dirigés vers autrui ou vers soi-même, participent notamment aux processus d’épuisement professionnel.
L’absence d’espaces sécurisés permettant l’expression des désaccords favorise l’évitement du conflit et l’émergence de violences diffuses. À l’inverse, la mise en place de cadres favorisant une confrontation professionnelle régulée constitue un levier de transformation institutionnelle : lorsque le conflit peut être exprimé sans crainte de représailles, la violence diminue et la confiance se reconstruit.
La direction joue un rôle structurant dans la création de ces conditions, en assurant le sens des missions, la clarté des responsabilités, la cohérence des pratiques managériales et l’exercice d’une autorité éthique.
Ainsi, la santé des professionnels apparaît comme un indicateur du fonctionnement collectif, de solidité. Sa préservation suppose le développement de postures et de pratiques de coopération permettant d’élaborer les tensions inhérentes à la complexité des organisations humaines.
QUAND ON PARLE DE CONFLIT, ON PARLE AVANT TOUT DE VIOLENCE.
La simple gestion des conflits, en tant que telle, ne produit pas de transformation.
Le dénigrement, les préjugés, le mépris, les jugements, la disqualification, la culpabilisation, le sabotage ou encore les maltraitances relèvent de formes de violence. Ils ne constituent pas le conflit lui-même.
La violence obéit à des mécanismes spécifiques qu’il est nécessaire de connaître pour pouvoir agir de manière apaisée. Dans les situations que nous traversons, l’enjeu consiste alors à transformer cette violence en conflit. Cela peut sembler contre-intuitif : la violence n’est en réalité qu’un symptôme, une modalité de protection, et non l’expression du véritable problème.
Pour traiter ce qui fait difficulté, il est donc nécessaire de pouvoir entrer dans la situation avec une nouvelle manière d’être en relation, d’aborder les problèmes comme une ressource et de construire des solutions collectivement pertinentes
La formation-accompagnement proposé se structure autour de trois axes principaux :
– Développer une posture de confiance permettant d’appréhender à la fois la violence et le conflit ;
– Expérimenter une nouvelle manière d’être en relation, apaisée, assertive et bientraitante ;
– Renforcer la capacité à co-construire un cadre relationnel favorisant des interactions fécondes et orientées vers des solutions durables.
La formation-accompagnement s’inscrit dans une démarche éthique et un processus pédagogique fondé sur la coopération. Elle s’adresse ainsi à des professionnels voulants s’engager dans cette intention.
Ce phénomène s’appelle le « jour blanc » en montagne. Skier dans ces conditions sans les sapins est très difficile car on n’a plus aucun repère. C’est un peu la même chose lors de fortes tensions dans une organisation ou avec des proches. Nous sommes ballotés d’une émotion à l’autre sans avoir à quoi nous raccrocher pour sortir de cette situation.
Alors, coopérer avec soi, les autres, ou avec son équipe sont des bons repères qui permettent une posture apaisée, la création d’un environnement qui construit et d’une communication utile.
Je suis à votre écoute. Coopérer même dans la complexité.
COOPÉRER AVEC SOI, QU’EST-CE QUE C’EST ? Un accompagnement personnel
La métaphore du marcheur en parlant : le marcheur avance avec ses deux pieds. Le premier sont ses besoins, ses désirs qui lui donnent envie d’y aller, de se lever pour vivre ses aspirations les plus profondes. Le second pied, c’est celui qui traine, qui s’arrête, qui bute et qui empêche le marcheur de faire son bon et juste chemin.
Coopérer avec soi, c’est prendre soin de ces deux aspects de nous, celui qui veut avancer et celui qui freine, afin que notre marche devienne fluide, efficace et toujours pleine de cette motivation et de joie qui nous guident.
POUR CHANGER, IL FAUT CHANGER. C’EST LE BON MOMENT POUR 2026
Quand coopérer avec soi est un chemin d’apaisement et d’efficacité.
Quand vous ne voulez plus de ces situations compliquées, difficiles, quand les obstacles sont de plus en plus durs à franchir, la sur adaptation est douloureuse et que les schémas répétitifs deviennent flagrants, il est temps de les regarder pour voir et comprendre autrement ce qui se joue.
Pour changer ? Seulement avec vos propres ressources que la démarche coopérative d’accompagnement va révéler. Votre compréhension « vivancielle » des mécanismes en jeu, construits au fil de vos expériences va vous permettre de faire le pas de côté pour construire le nouveau chemin que vous souhaitez.
